DRSB

Deutscher Rentenschutzbund e.V.

Redaktionsteam

Leitung:

Udo Johann Piasetzky ⋅ Andreas Kallen ⋅ Hans – Josef Leiting

Düsseldorf, den 29. Februar 2008

 

 

„Nach mir die Sintflut”

Gibt es tatsächlich Auswirkungen der

neoliberalen und korporatistischen Ideologie

in Verbindung mit

„Meckie”- Seilschaften?

 

Der ehemalige Autogigant Chrysler stolperte bereits 1979 fast in die totale Pleite. Schon damals begriffen weder die US – Bürger noch die Westeuropäer, was da in Wirklichkeit vorging und hinter verschlossenen Türen, quasi im Verborgenen ablief.

 

Wie konnte es nur passieren,

dass vorgeblich erfahrene und „ach so brillante” Automanager

die Marktentwicklung verschlafen hatten?

 

Ab 1973 gab es bekanntlich die so genannte „Erdöl – Krise” und Wirtschaftsbosse und Politiker wussten genau, dass der Erdölpreis weiter ansteigen würde, weil die Erdölreserven sich rapide dem Ende zuneigten und die industrielle Evolution in Asien erst noch bevorstand.

 

Es stand bereits 1974 fest, dass das Erdöl

wie auch das Erdgas in der Zukunft nur noch teurer werden konnten.

 

Aufgrund alleine schon dieser Erkenntnis hätten die drei großen US – Automobilkonzerne

 

General Motors, Ford und Chrysler

 

zukünftig Fahrzeuge produzieren müssen, die dieser klar voraussehbaren Entwicklung Rechnung trugen.

 

Trotz des Erfahrungs- und Wissensvorsprung produzierten die

 

„GROSSEN DREI”

weiterhin Riesenautos mit Bigblockmotoren, die zum Teil aussahen wie

 

Straßen – Schlachtschiffe

 

und quasi Kraftstoff schluckten wie Industriemonster.

 

Französische, italienische, deutsche und besonders japanische Automobilhersteller hatten schon längst die Zeichen der Zeit erkannt und produzierten sparsame, kleine, und bezahlbare anschauliche Fahrzeuge. Sparsamkeit und Schönheit waren eben schon immer gute Verkaufsgründe.

 

Die

„GROSSEN DREI” in den USA

 

aber blieben auf ihren gigantisch angewachsenen Fahrzeughalden sitzen und versuchten mit wirtschaftlich schädlichen Rabattschlachten und abenteuerlichen, dubiosen Finanzierungsmodellen die

 

„Spritsäufer und somit Erdölvernichter”

 

an den Mann zu bringen.

 

Hatten Chrysler

und die beiden anderen US – Autokonzerne den Markt verschlafen?

Waren etwa die Automanager unfähig, blind oder gar dumm?

 

Keineswegs waren die Automanager unfähig, blind oder gar dumm, denn sie sahen genau wie ihre Kollegen in Europa die auf sie zukommende Marktentwicklung.

 

Warum also haben sie dann nicht sofort reagiert?

Wieso wurden bis heute unverkäufliche Spritsäufer produziert?

 

Wie weltweit alle fanatischen Verfechter der neoliberalen Marktwirtschaft sind sie noch immer der festen Überzeugung, dass wenn ernsthafte Probleme auftreten, die

 

korporatistisch geprägten Politiker

 

hilfreich mit Gesetzesänderungen und Steuergeldern zur Seite stehen und so genannte Managementfehler ausbügeln.

 

Im Bewusstsein solche Partner zu haben, lässt es sich unbeschwert mit voller „kreativer” ungezügelter Energie das Spiel mit dem

 

shareholder – value

 

und dem Herumjonglieren mit Aktionärsgeldern und Bilanzen betreiben.

 

Frei nach dem Motto:

 

„Optimieren wir, egal wie nachhaltig auch immer,

die Gewinne und steigern ständig den Aktienkurs, dann werden wir für unsere rücksichtslosen Spielchen reichlich belohnt

und können unsere persönliche Geldmehrung steuerfrei genießen”.

Zwischen den Interessen der Konzerne und den Interessen der vermeintlichen so genannten

 

Top – Manager

besteht damit zunächst keinerlei Widerspruch.

 

Oberflächlich dargestellt, kann das Interesse der Top – Manager mit den Interessen der Konzerne übereinstimmen. In einigen wenigen Fällen tut es das auch hin und wieder, muss es aber nicht auf Dauer.

 

Denn sollte das Interesse eines Top – Managers mit dem seines Konzerns nicht mehr deckungsgleich sein und kollidieren, dann zieht erfahrungsgemäß der Top – Manager sein eigenes Interesse dem seiner Firma vor.

 

Genau genommen stand das Top – Management von Chrysler im Jahr 1973 deshalb vor einem unlösbaren Dilemma. Hätte man langfristig und strategisch geplant und sparsame, kleine, und bezahlbare gefällige Fahrzeuge gebaut, hätte der Chryslerkonzern eine, aus der Sicht der Kapitalanleger, grauenhafte Durststrecke durchleiden müssen. Die Gewinne wären auf mindestens 4 bis 7 Jahre hinaus eingebrochen und äußerst gering ausgefallen, sodass die

 

US - Kapital – Junkies und US - Börsen – Gurus

 

aufgeheult und höchstwahrscheinlich drastische Kosteneinsparungen und Massenentlassungen gefordert hätten.

 

Dass dann die Köpfe der Top – Manager von Chrysler bereits vorher gerollt wären, muss nicht extra hervorgehoben werden. Gerne werden in solch dramatischen Situationen auch vollkommen

 

betriebsfremde neue Manager

 

von Unternehmensberatungen angeheuert, die zwar keine Ahnung vom Autogeschäft haben, aber willfähig und rücksichtslos die Wünsche der Kapitalgeber umsetzen.

 

Es war also nicht nur damals einfacher mit einer

 

Pseudostrategie der vermeintlichen „compact cars”

 

sowie dem frisch „eingepflegtem” Geld von vielen Kleinanlegern den Autokonzern zum heutigen Siechtum zu führen.

 

Das die vorgeblich kleinen

 

Chrysler „compact cars”

immer noch 15cm bis 25cm größer waren als die vergleichbaren Mittelklasse – Fahrzeuge der Europäer, störte das US – Management nicht weiter.

 

Denn auch die Chrysler – Jeeps sowie die anderen SUV und Vans waren tatsächlich meilenweit entfernt von so genannten

 

„small – cars”.

 

Vergleichbare Entwicklungen fanden auch bei

 

General Motors und Ford

 

statt und führten die amerikanische Automobilindustrie direkt in das heutige Desaster.

 

Man holte immer wieder frisches Geld von der Börse

oder von den Fondsgesellschaften in die leeren Firmenkassen

und

jonglierte mit den Bilanzen kräftig herum.

 

Diese Praktik wurde zum Hauptproblem der gesamten

US – Automobilindustrie.

Eigentlich befindet sich ja das amerikanische Wirtschaftsmodell schon seit 1993 im stetigen Sinkflug.

 

Mit der reibungslos funktionierenden

 

Geldeinpflege – Maschinerie der Fondsgesellschaften

 

konnte es, zu Lasten vieler Kleinanleger aus dem „alten” Europa bis Mitte 2007, quasi am Tropf der europäischen Währungen hängend, ohne jegliche Zukunftschancen, vorübergehend überleben.

 

Nicht nur deutsche Bürger wunderten sich unentwegt über diese unglücklichen Entwicklungen in den USA.

 

Besonders irritiert sind sie davon, dass höchste Managerpositionen bis hinauf in die Aufsichtsräte fast ausschließlich mit Personen besetzt werden, die man genau genommen nur negativ, durch die Eigenschaften, die ihnen vollständig fehlen, beschrieben werden können.

 

In England kennen die britischen Bürger für solche Vorgänge einen nicht ins Deutsche zu übersetzenden Begriff:

„just right”.

 

Im Gewerkschaftskreisen werden diese Managertypen als

 

„farblose Schmarotzer” oder auch als „graue Mäuse”

 

bezeichnet, da sie in der Regel vergleichbare Verhaltensmuster an den Tag legen, bevorzugt graue Anzüge tragen und einen für Außenstehende eigenartigen und befremdlichen Sprachgebrauch pflegen.

 

Die Macht in den meisten Managementetagen liegt bei diesen

 

„farblosen Schmarotzern” oder „grauen Mäusen”,

 

die mit überwältigender Mehrzahl quasi alle Führungspositionen besetzt halten. Sie achten peinlich genau darauf, dass niemand, der nicht zu ihrer Kaste gehört, in ihre Reihen vordringen kann.

 

Diese Seilschaften sind der festen Überzeugung, dass ihre ganze Arbeitskraft und ihr ganzes Denken und Fühlen dem Unternehmen, dem sie angehören, gewidmet ist.

„Farblose Schmarotzer”

 

pflegen mit Inbrunst ihre Rituale und Statussymbole.

 

Man hilft sich gerne untereinander, auch von Konzern zu Konzern und redet ständig von der schweren Verantwortung um damit zweierlei bei den Bürgern rechtfertigen zu können:

 

Erstens dass sie sehr viel Geld kassieren,

und

zweitens dass sie im Grunde nicht für ihren Konzern arbeiten.

 

Was aber bewirken dann diese Seilschaften in Wirklichkeit für die

deutschen Bürger?

 

Da dieser DRSB – Artikel sich mit der US – Automobilindustrie beschäftigt, liegt es nahe einmal die deutschen Tochtergesellschaften der

 

„GROSSEN DREI”

 

zu durchleuchten.

 

Der Chryslerkonzern hat keine eigenen Produktionsstätten in Deutschland und hält auch keinerlei öffentlich bekannte Aktienbeteiligungen an deutschen Automobilunternehmen.

 

Nur die US – Konzerne

 

General Motors und Ford

 

haben eigene Unternehmungen in Deutschland.

 

Lassen wir also dem größeren US – Automobilkonzern den Vortritt und durchleuchten die Entwicklung der deutschen

 

Adam Opel AG.

In den sechziger, siebziger und achtziger Jahren des vorigen Jahrhunderts war die Adam Opel AG ein sehr ernst zu nehmender und harter Konkurrent von VW.

 

Man baute Autos, die den deutschen Bürgern gefielen und die sie bezahlen konnten. Die robuste langlebige Technik wurde geschätzt.

 

Deshalb pendelten die Marktanteile immer um die zwanzig Prozentpunkte herum. Bedingt durch Qualitätsprobleme rutschte man aber kontinuierlich in den Marktanteilen nach unten ab.

 

Hinzu kamen fatale modellpolitische Entscheidungen, die von den ehemals überzeugten Opelkunden nicht mehr mitgetragen werden konnten.

 

Calibra, Omega oder Frontera

 

sind nur drei Beispiele für die Aufgabe kompletter Marktsegmente.

 

Im Zeitfenster von 20 Jahren stürzte die Adam Opel AG von satten 18% Marktanteil auf aktuell nur noch knapp 8% Marktanteil ab.

 

Als 2001 der von BMW kommende hochgelobte vermeintliche Top – Manager

 

Carl – Peter Forster

 

den Vorstandsvorsitz in der Adam Opel AG übernahm, verbanden die treuen und fleißigen

Opelaner

 

damit die Hoffnung, dass sie der neue Manager wieder zu früheren Erfolgen und Marktanteilen führen könnte.

 

Carl – Peter Forster

 

startete 1982 seinen beruflichen Werdegang als Unternehmensberater bei McKinsey. 1986 wurde er Entwicklungsabteilungsleiter bei BMW und von 1996 bis 1999 war er Managing Director bei BMW – Südafrika.

Bis zu seinem Wechsel zur Adam Opel AG war der „Ex – Meckie” bei BMW als Vorstandsmitglied für die weltweite Produktion verantwortlich.

 

Mit so einer Berufslegende waren die Hoffnungen der

 

Opelaner

 

verständlich, denn der Marktanteil von Opel pendelte im Jahr 2001 zwischen 12% und 14%.

 

Für einen wirklich erfahrenen Unternehmensführer eine gute Basis zur früheren Stärke der Marke Opel zurückzufinden.

 

Als 2004 der „Ex – Meckie” in den Europavorstand wechseln durfte, dümpelte der Marktanteil von Opel gerade noch um circa 10% herum.

 

Mit guten oder schlechten Leistungen

hat so ein Szenario überhaupt nicht das Geringste zu tun.

 

Wenn, einmal angenommen, ein „Ex – Meckie” sich in einer richtigen Seilschaft befindet, so kann er durchaus bis an die Spitze eines Unternehmens befördert werden.

 

Selbst wenn er zuvor Millionenverluste erwirtschaftete, zehntausende Arbeitsplätze verlegte oder vernichtete und mit einer falschen Personal- und Produktstrategie marktuntaugliche Produkte fertigen ließ.

 

Die Seilschaft, in der Regel auch Mitglieder des Aufsichtsrats umfasst, werden dann seine Fehlleistungen entweder verschleiern oder mit unabänderlichen Fakten wie

 

„politische Rahmenbedingungen”, „Marktverwerfungen”

oder

„Währungsschwankungen”

 

zu erklären versuchen.

 

Ist dagegen ein Top – Manager nicht in solchen dargestellten Seilschaften eingebunden, dann helfen ihm auch ständige Millionengewinne, die Schaffung neuer sicherer Arbeitsplätze oder die allerbeste Produktstrategie nicht weiter.

 

Solche seilschaftslose Top – Manager werden dann gezielt desavouiert und diskreditiert, indem man ihre Erfolge dem Zufall zuschreibt oder, wie in vielen Fällen geschehen, ihren meistens erfolglosen Vorgängern andichtet.

Im Fall des „Ex – Meckies”

Carl – Peter Forster

 

stellen sich deshalb noch heute ehemalige begeisterte Opelaner die Frage:

 

Was hat dieser

„Ex – Meckie”

eigentlich für das Unternehmen wirklich Nutzmehrendes bewirkt,

außer den salbungsvollen leeren Worthülsen und der intensiven Pflege seines Egos?

 

Der bereits vierte Vertriebs- und Marketingchef der Adam Opel AG, seit dem Beginn der Ära von

Carl – Peter Forster,

 

peilt nun langfristig wieder die Erreichung der 10% Marke an.

 

Zitat Thomas Owsianski aus auto motor sport – Ausgabe 5 / 2008 / Seite 144:

„Opel muss in Deutschland

mittelfristig wieder eine Zehn – Prozent – Marke sein.

Denn unsere Autos

sind viel besser, als die Masse der Bevölkerung denkt”.

Zitat Ende.

 

Es sei den aufrechten und fleißigen Opelanern und dem neuen Vertriebs- und Marketingchef zu gönnen, dass sich dessen Wünsche und Hoffnungen erfüllen werden.

Nur bleibt zu bedenken, dass die aktuelle Produktpalette in der Ära des „Ex – Meckie”

 

Carl – Peter Forster

 

aufs Band gelegt wurde.

 

Nicht nur viele Omega- und Fronterabesitzer halten an ihren Fahrzeugen fest und hegen und pflegen sie, denn zum Beispiel das Mittelklassefahrzeug

 

Omega

 

hat bis heute kein direktes Nachfolgemodell.

 

Frontantrieb kommt für die Omegabesitzer genauso wenig in Frage wie der frontlastige Pseudoallradantrieb des Antara für Fronterabesitzer.

 

Die Zulassungszahlen sprechen da schon

„zur Freude” der Konkurrenz eine sehr deutliche Sprache.

Auch ein noch so sportlich

und ansehnlich gestylter Astra ist kein echter Calibra – Ersatz.

 

So sehr sich der amtierende Vorstandsvorsitzende der Adam Opel AG,

Hans Demant,

 

auch bemüht und sich vehement gegen die Markanteilsverluste stemmen mag, die vermutlich fatalen Fehlentscheidungen seines Vorgängers werden das Unternehmen noch Jahre begleiten.

 

Zusätzlich hat der „US – Mutterkonzern” über seine Europazentrale mit einer gezielten Verkaufsoffensive der GM – Marken

 

Chevrolet, Cadillac und Saturn

 

im deutschen Markt vollkommen unnötig einen

Kannibalisierungs – Effekt

 

für viele aktuelle Opelmodelle ausgelöst.

 

Wenn also die neuen Opel – Modelle nicht beim Käufer sofort ankommen oder einfach nur zu teuer sein sollten, dann wird selbst der heutige Marktanteil von

 

8% wie Butter in der Sonne wegschmelzen.

 

Denn die direkten Konkurrenten in den europäischen Automobilmärkten

 

Renault, Citroen, Peugeot, Skoda, Seat, VW, Fiat

oder sogar die deutschen

Fordwerke

schlafen nicht.

 

Einmal ganz abgesehen von den

japanischen, koreanischen und zukünftig chinesischen Mitbewerbern.

 

Das Beispiel des vermeintlichen Top – Managers

 

Carl – Peter Forster

 

zeigt deutlich auf welche nachhaltigen Auswirkungen womöglich Seilschaften haben können.

 

Denn dass der Manager aufgrund einer nachhaltigen Nutzmehrend für die Adam Opel AG in eine höhere Position beim

 

General Motors – Konzern

 

befördert wurde, glauben nur ganz wenige Mitarbeiter des ehemals sehr erfolgreichen deutschen Automobilunternehmens.

 

Die charakterliche Grundeinstellung

„nach mir die Sintflut”

 

sollte deshalb nicht weiterhin zum Karriere – Sprungbrett für

 

„farblose Schmarotzer” oder „graue Mäuse”

dienen dürfen.

 

 

DRSB

 

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